دبیر ستاد توسعه فناوری‌های مواد و ساخت پیشرفته معاونت علمی توسعه بازار را یکی از چالش‌های پیش روی این حوزه دانست که با خلاقیت و نوآوری باید آن را توسعه داد.

 

محمود مهرداد شکریه در گردهمایی فعالان صنعت ساخت افزایشی ایران اظهار کرد: پس از تشکیل ستاد با توجه به اهمیت حوزه چاپ سه بعدی فعالیت و اقداماتی در ستاد انجام و مسیری برای ارتقاء این حوزه در کشور طی شد. هر چند این فناوری پیشینه ای قدیمی در دنیا دارد اما در ایران همچون نهال نو پایی است بنابراین برای جبران عقب ماندگی در این حوزه نیاز به حرکتی با شتاب وجود دارد.

چاپ سه بعدی فناوری استراتژیک

شکریه تدوین سند ملی توسعه صنعت ساخت افزایشی را یکی از اقدامات ستاد برای توسعه این حوزه در سال گذشته دانست و عنوان کرد: از آنجا که این حوزه از فناوری های استراتژیک محسوب می شود بنابراین نگارش سندی که مسیر حرکتمان را مشخص کند الزامی بود. علاوه بر ندوین سند، نقشه راه ۱۰ ساله ای نیز برای این حوزه ترسیم شد که به زودی کتاب «گزارش جامع تدوین سند ملی و نقشه راه فناوری ساخت افزایشی ایران» منتشر می شود.

تشکیل انجمن صنفی ساخت افزایشی در مرداد ماه سال جاری

دبیر ستاد توسعه فناوری های مواد و ساخت پیشرفته معاونت علمی تشکیل انجمن صنفی ساخت افزایشی در مرداد ماه سال جاری را از اقدامات دیگر ستاد در این حوزه دانست و گفت: تسهیل و تنظیم فعالیت ها، رفع مشکلات و توسعه فعالیت های تولیدی و تجاری از وظایف این انجمن است. نخستین نشست این انجمن با حضور نمایندگان بیش از ۳۰ شرکت فعال هفته نخست شهریور ماه سال جاری برگزار شد. همچنین هیات موسس انجمن با حضور نمایندگان ۹ شرکت و یک نماینده از ستاد شکل گرفته است.

وی درباره برنامه های آتی ستاد نیز ابراز کرد: برنامه ملی ساخت افزایشی شامل ساز و کارهای اجرایی سازی سند و نقشه راه توسعه فناوری ساخت افزایشی است که اقدامات آن برای سال های ۹۶ تا ۱۴۰۵ با جزئیات تدوین شده است تا با استفاده از تمام ظرفیت های داخلی و خارجی برای دستیابی به جایگاه برتر منطقه استفاده شود.

شکریه بیان کرد: هدف ستاد افزایش اندازه بازار، رشد سطح دسترسی فناوری و رشد زنجیره ارزش برای دستیابی به جایگاه نخست در منطقه است.

برگزاری دوره های آموزشی ICDL

وی درباره دوره های آموزشی ICDL که یکی دیگر از اقدامات ستاد است گفت: با برگزاری این دوره های آموزشی دانش بدنه فنی کشور ارتقاء می یابد و پس از برگزاری دوره ها، مجوز بین المللی کاربری چاپ سه بعدی به شرکت کنندگان ارائه می شود که اولین و تنها گواهینامه جامعه برای آموزش نیروی متخصص در زمینه های مختلف چاپ سه بعدی، اسکن سه بعدی، مدلسازی سه بعدی و مهندسی به کمک کامپیوتر است.

به گفته وی، گفتمان فناوری روش نوینی برای ارائه مطالب علمی با هدف جریان سازی فکری برای جامعه علمی و صنعتی است که ستاد از این روش موثر برای اطلاع رسانی استفاده خواهد کرد و این مورد نیز از دیگر اقدامات ستاد است.

شکریه درباره چالش های پیش رو در این حوزه بیان کرد: نیاز به توسعه بازار، رقابت با رقبای خارجی، ارتباط با دانشگاه و ورود به عرصه صادرات از چالش های پیش رو این حوزه است.

وی ادامه داد: در بحث توسعه بازار، ایران دارای بازار کوچکی در این حوزه است و با خلاقیت و نوآوری باید این بازار را توسعه دهیم. همچنین شرکت ها باید ارتباط جدی با مراکز علمی داشته باشند. در بحث صادرات نیز ستاد برنامه هایی دارد تا شرکت ها با حضور در نمایشگاه های بین الملل با محصولات، ایده ها و توانمندی های سایر کشورها آشنا شوند.

 

منبع: پایگاه جامع اطلاع رسانی کار آفرینان

 

 

خلاقیت، ریسک، و نوآوری در کارآفرینی از ضروریاتی است که هم در شروع تولید کالاها و فعالیت های کارآفرینانه کاملاً نو، و هم در انتقال موفقیت آمیز شرکت به بازارهای جهانی مؤثرند. برای مثال «مالاچی میکسون» توانست برای شرکت اینواکر که رونق خود را از دست داده بود مجدداً رونق داخلی کسب کند و حتی به طور باور نکردنی آن را در بازارهای جهانی مطرح کند.شرکت آمریکایی «اینواکر»، که تولیدکننده و توزیع کننده پیشروی جهانی در امر محصولات پزشکی خانگی است، کار خود را در سال ۱۸۸۵ با نام شرکت «وُرتینگتون» آغاز کرد که شرکت کوچکی در ایلیریا در ایالت اوهایو بود.

به گزارش چاپ و نشر، شرکت مذکور وسیله ای را در خط تولید داشت که برای جابه جایی معلولان جسمی طراحی شده بود. با تغییراتی که در شرکت ورتینگتون پدید آمد از جمله الحاق ها و واگذاری هایی که شد، فعالیت محوری آن که صندلی چرخدار بود در دهه ۱۹۷۰ به بخش کوچک و نسبتاً گمنامی به نام شرکت «جانسون و جانسون» واگذار و فروش آن آغاز شد که بر پایه مقیاس های سنتی بازار، فروش چندانی نداشت. حجم فروش در سال ۱۹۷۹ حدود ۱۹ میلیون دلار و تعداد کارکنان به ۳۵۰ نفر می رسید. کالای تولیدی اصلی آن نیز صندلی های چرخدار دستی و آهنی بود که استفاده از آن بسیار دشوار بود. هیچ کالای جدیدی نیز در برنامه تولید نداشتند.

پیش نویس صورت درآمد ۱۹۷۹ نیز نشان می داد بعد از آنکه میکسون با دریافت وام این شرکت را خرید، درآمد خالص آن فقط 100000 دلار (دو از یک درصد سود) بود. شرکت اِورست و جِنینگ، رقیب پرتوانی که شش  بار بزرگ تر از اینواکر بود، ۸۰ درصد بازار صندلی چرخدار را تحت کنترل خود داشت و این در حالی بود که سهم بازار اینواکر کمتر از ۱۰ درصد را نشان می داد.

مالاچی میکسون که در آن هنگام معاون بازاریابی بخش محصولات اسکنر سی تی در شرکت تابعه تجهیزات تخصصی جانسون و جانسون بود، فراسوی این مشکلات را می دید و از این رو کار خود را بر افزایش توان بالقوه تجهیزات پزشکی خانگی متمرکز کرد و با جمع آوری گروهی از سرمایه گذاران ناحیه کلِولَند، هدایت خرید کلی و تملک شرکت را به عهده گرفت. بودجه آن نیز از 5/1 میلیون دلار سرمایه صاحبان سهام و 5/6 میلیون دلار بدهی تأمین می شد.

تأثیر تشویق های پدر میکسون با بازتاب های ناشی از تربیت وی در محیط زراعی اسپیرو واقع در ایالت اوکلاهما که شهری کوچک بود و افراد رابطه نزدیکی با هم داشتند، اعتماد به نفس، اراده قوی و تصمیم راسخ به میکسون بخشید. وی که کنجکاو و باهوش و کتابخوانی سیری ناپذیر بود، یاد گرفت احتمالات زندگی را در نظر گیرد و در مورد هر چیز سوال کند، ریسک های هوشمندانه کند، در کار خود استوار باشد و رقیب سرسختی شود.

این ویژگی ها در کنار مهارت های رهبری که با چهار سال کار در نیروی دریایی به دست آورده بود تقویت و تکمیل شدند. در واقع در نیروی دریایی بود که آموخت چگونه با شرایط دشوار دست و پنجه نرم کند. در عین حال، آگاهی به توانایی های ذاتی اش و غرور در نیل به بهترین ها نیز به ویژگی های فوق اضافه شد.

پس از بازگشت از نیروی دریایی در سال ۱۹۶۶، به دانشگاه هاروارد رفت و در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی به تحصیل پرداخت و در سطح دانشجویان ممتاز کلاس فارغ التحصیل شد. ابتدا فروشنده و سپس مدیر شرکت هاریس واقع در کلولند شد و سپس به شرکت اوهیو نوکلیر رفت که از شرکت های زیرمجموعه شرکت تکنیکِر بود و بعد معاون بازاریابی بخش اسکنر سی تی شد. مالاچی هنگامی که شرکت جانسون و جانسون از اینواکر جدا شد، ۳۹ ساله بود.

وی با ۱۰۰۰۰ دلار سرمایه شخصی و ۴۰۰۰۰ دلار قرض از دوستانش در دوم ژانویه ۱۹۸۰، در حالی که ۱۵ درصد سهام شرکت را به خود اختصاص داده بود، اداره شرکت را در دست گرفت. با سرسختی تمام که حاصل کار در نیروی دریایی بود، اقدام به بازسازی جامع و فوری ساختار اینواکر کرد. خیلی سریع ۱۶ تن از ۱۸ فروشنده مستقیم را عوض کرد، چون معتقد بود: «نه جربزه این کار را داشتند و نه ذکاوتش را.»

از همه مهم تر، مهندسان شرکت را توجیه کرد که کالاهای جدید تولید کنند و به آن ها قبولاند که تنها تولید کالای خوب اهمیت دارد نه چیز دیگر. نبوغ اجرایی با نوآوری کارآفرینی در هم آمیخته بود. با گسترش خط تولید تجهیزات پزشکی خانگی، «خرید تک توقفی» را پایه گذاری کرد و با ترغیب و تخفیف های زیاد به مشتریان دیرباور فروشش را بالا برد.

او با حمله سه جانبه شامل احیا، توسعه کالا و خدمات و جهت گیری شدیداً رقابتی تأثیر خود را بر جای گذاشت و خیلی زود شرکت اینواکر ارزش سهام بازار اِوِرست و جنینگز را به خود اختصاص داد. شرکت اینواکر وزن صندلی های چرخدار خود را از ۶۰ به ۱۵ پوند رساند، سیستم های کنترل الکترونیکی و با ریزپردازنده به آن اضافه کرد و در ۳۰ رنگ متنوع و جذاب وارد بازار کرد و افزون بر آن ها، مدت زمان تولید کالا را نیز تا حد زیادی کاهش داد. در نتیجه اقدامات او در اینواکر، سهام بازار صندلی های چرخدار شرکت اِوِرست و جنینگز از ۸۰ به ۱۸ درصد سقوط کرد.

در اوایل دهه ۱۹۸۰، حجم فروش و درآمد شتاب گرفت و تا پایان سال ۱۹۸۳، حجم فروش شرکت ۷۰ میلیون دلار و درآمد خالص آن 8/2 میلیون دلار شد. اگرچه صندلی های چرخدار معمولی هنوز بخش قابل ملاحظه ای از فعالیت شرکت اینواکر (۵۰ درصد فروش) را به خود اختصاص می داد، شرکت خط تولید گسترده ای از جعبه های کمک های اولیه، تختخواب های خانگی بیمار، صندلی های چرخدار جدید مطابق تجویز پزشک و کپسول اکسیژن داشت.

شرکت اینواکر پیشرفت کرد ولی این پیشرفت بدون مشکل نبود. شرکت در ۱۹۸۴ سهامی عام شد تا سرمایه عملیاتی به دست آورد و بدهی کوتاه مدتش را بپردازد که به تأمین بودجه لازم برای رشد شرکت طی دهه ۱۹۸۰ کمک کرد. از اولین عرضه عمومی  سهام، حدود ۱۵ میلیون دلار حاصل آمد. در همان سال به دلیل کیفیت پایین یکی از کالاهای شرکت و هزینه های راه اندازی کارخانه ای جدید، بخش عمده ای از درآمدها صرف تأمین این مخارج شد. همچنین دولت با تغییر قوانین بازپرداخت خدمات درمانی موجب شد که بسیاری از کالاهای تولیدی اینواکر تحت تأثیر این تغییر قرار گیرد. شرکت برای حفظ سلامت مالی مجدداً گروه بندی شد.

تلاش های عمده ای برای کاهش هزینه انجام گرفت و شرکت به بخش های جدیدی سازماندهی شد. تأکید روی پیشبرد و بهبود کالاهای جدید بود که تأثیر سریعی بر بازار می گذاشت. تا سه ماهه چهارم سال ۱۹۸۵، شرکت اینواکر مجدداً به حالت سودآوری رسید، یعنی در کمتر از یک سال.

دومین چالش عمده در سال ۱۹۸۶ خودنمایی کرد؛ یعنی زمانی که رقیبان تایوانی کالای خود را با قیمت حدود ۲۰ درصد پایین تر از قیمت های جاری در ایالات متحده عرضه کردند. به کمک تثبیت امکانات و پیکربندی مجدد کارخانه که در سال ۱۹۸۵ انجام گرفت، شرکت اینواکر تولید برخی از کالاهایش را به مکزیک منتقل کرد. این اقدام به بهبود ساختار کلی هزینه و موقعیت رقابتی اش انجامید. شرکت اینواکر با عرضه کالای برتر و توانایی توزیع و خدمات جامع تر وارد میدان رقابت شد و توانست با قیمت پایین کالاهای وارداتی به رقابت بپردازد. با این واکنش متهورانه شرکت اینواکر، شرکت تایوانی نتوانست جایگاهی به دست آورد و تا سال ۱۹۸۷ دیگر عامل عمده بازار نبود. از آن زمان، میزان فروش، خطوط تولید و درآمد، پیوسته در حال افزایش بود.

میزان فروش اینواکر در سال ۱۹۸۶ مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار، در سال ۱۹۹۰ بالغ بر ۲۰۰ میلیون دلار، و در سال ۱۹۹۶ حدود ۶۱۹ میلیون دلار بود. میانگین رشد فروش افزوده سالیانه شرکت از سال ۱۹۷،۹ 5/22 درصد بوده است و رشد افزوده سالیانه درآمد خالص ۳۳ درصد و رشد افزوده سالیانه ارزش سهام ظرف پنج سال به ۳۷ درصد رسید. سهام در دو نوبت عرضه شد و در حال حاضر با نرخ ۱۸ تا ۲۷ دلار معامله می شود، یعنی بازده ۳۵۰۰ درصدی بر مبنای قیمت اولیه 75/2 دلار در عرضه عمومی سهام. سرمایه گذاران اصلی که از میکسون پشتیبانی کرده بودند ۲۰ درصد قیمت سهام فعلی را پرداخت کردند.

به طور اختصار، خطوط تولید اینواکر شامل موارد زیر است: صندلی های چرخدار معمولی و تجویزی (دستی و با نیروی محرکه)، تجهیزات تنفسی خانگی، کالاهای مراقبت های شخصی مانند تخت خانگی بیمار، راهبر (واکر)، تخت حمل بیمار، پمپ تزریق وریدی؛ قطعات یدکی و سیستم های کنترل الکترونیک. شرکت اینواکر با حداقل و با بلندپروازی (با حجم فروش ۱۹ میلیون دلار و سهم بازار ۱۰ درصدی برای صندلی های چرخدار معمولی) فعالیت خود را آغاز کرد و در سال ۲۰۰۰ حجم فروش آن به ۱ میلیارد دلار رسید و هم اینک بیشترین سهم را در بازار تجهیزات پزشکی متحرک خانگی و تجهیزات پزشکی برای ناتوانان جسمی داراست.

مرکز اصلی شرکت اینواکر در اوهایو قرار دارد و در سراسر ایالات متحده، اروپا، مکزیک، استرالیا و نیوزلند دارای ۲۳ کارخانه است که تمام آن ها با فروش مستقیم اداره می شوند و با ۱۰۰۰۰ تأمین کننده تجهیزات پزشکی در سراسر جهان کار می کنند. شرکت اینواکر دارای ساختار سازمانی منحصر به فردی است که مزیت های عملیات متمرکز و غیرمتمرکز را در هم می آمیزد. ساختار درونی آن شامل کمیته اجرایی است که چهار گروه عملیاتی متمرکز را در سراسر جهان اداره می کند. از بیرون، شرکت فقط یک «صورت» برای مشتری دارد، چون کالاها را یک سازمان خدمات و فروش داخلی می فروشد و مسئولیت کامل حساب ها با آن سازمان است.

مالاچی میکسون هم رقابت جوست و هم رهبری دوراندیش. یکی از دوستان و آشنایان تجاری وی اظهار می کند: «وی می تواند سریع تر از آنکه دیگران گوشی تلفن را بردارند، بینشی را توسعه دهد.» به عقیده میکسون توانایی در توسعه و بیان بینشی صحیح، برنامه ریزی و اجرای راهبردی مناسب در بنگاه و رسیدن به ارزش های صحیح سه عنصر مهم در رهبری اند. با وجود این، از میان برداشتن فاصله میان مدیریت و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه، معمولاً برای کارآفرین دشوار است، همان طور که در مورد استیو جابز و رشد لجام گسیخته شرکت رایانه ای اَپِل مشاهده می کنیم.

با شکوفایی فعالیت کارآفرینانه نوپا، نیاز بیشتر و بیشتری به اداره امور به وجود می آید. در واقع شرکت اینواکر به این امر کاملاً توجه داشته است، چرا که مالاچی گروه مدیریتی قوی ای را تشکیل داد. همچنین، گاهی نیز تزریق مجدد روحیه کارآفرینی که فعالیت کارآفرینانه را شکل داده لازم است. توازن بین کارآفرینی و اداره امور، چالشی است که خودنمایی می کند. مالاچی در این مورد اظهار می کند: «کارآفرینی یعنی خلق فعالیت اقتصادی، نه اداره فعالیت اقتصادی و نیز یعنی ریسک شدید در سرمایه به منظور خلق ارزش، نه کار در برابر دستمزد.»

برخلاف مالاچی میکسون، اداره و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه برای بسیاری از کارآفرینان دشوار است، به ویژه در مقیاس بازار جهانی. به منظور گسترش فعالیت کارآفرینانه، کارآفرین باید توانایی هایش را در حوزه مدیریت به کار اندازد تا شیوه های گسترش در سطح داخلی و حتی بین المللی را تعیین کند و نیز زمان لازم برای واگذاری اختیارات به دیگر افراد را تشخیص دهد. تعیین زمان واگذاری اختیارات به ویژه در مورد شعبه های بین المللی یا کارخانه هایی که به دلیل جغرافیایی حدود کنترل کارآفرین آمریکایی بنیانگذار را روی عملیات محدود می کند بسیار مهم است.

همچنان که فعالیت کارآفرینانه رشد می کند نیاز به اداره بهتر و بیشتر امور افزایش می یابد و نیز تزریق روحیه کارآفرینی (کارآفرینی درون سازمانی) نیز ضرورت می یابد. برخی کارآفرینان معمولاً یک اصل کلی را فراموش می کنند: «تنها چیزی که همیشگی است، تغییر است.» کارآفرینانی که این اصل کلی را مانند مالاچی میکسون درک می کنند، می توانند تغییرات را به طور مؤثر و با اصلاح مستمر فرهنگ سازمانی، ساختار، رویه ها، مسیر راهبردی و کالاهایی در ابعاد داخلی و بین المللی اداره کنند. کارآفرینان در کشورهای توسعه یافته مانند ایالات متحده، ژاپن، انگلستان و آلمان باید کالاهایشان را در انواع بازارهای جدید و متفاوت از هم و در اوایل توسعه شرکت شان به فروش برسانند، یا همسان مالاچی میکسون در شرکت اینواکر، چگونگی گسترش و پیشرفت بازارهای جهانی را تعیین کنند.

 

در تاریخ جهان هیچ گاه این چنین فرصت های تجاری بین المللی جالب و هیجان انگیزی وجود نداشته است. همچنان  که تعداد بیشتر و بیشتری از کشورها توسعه می یابند و بازارمدار می شوند، تمایز بین بازارهای خارجی و داخلی کمتر می شود. چیزی که زمانی در سطح داخلی تولید می شد هم اینک در سطح بین المللی تولید می گردد.