کارآفرین هراتی اظهار داشت:دولت با حمایت از صنایع کوچک و متوسط، میتواند زمینه اشتغال پایدار را در کشور فراهم سازد.

 

به گزارش چاپ و نشر؛اقتصاد مقاومتی یکی از راهکارها و توصیه‌های بسیار مهم مقام معظم رهبری در مقابله با بیکاری و رونق اقتصادی کشور است، در حقیقت با تکیه بر اقتصاد مقاومتی و عملی کردن آن می‌توان کشور را در بسیاری از زمینه‌ها از وابستگی به کشورهای دیگر بی‌نیاز کند و زمینه اشتغال و کار به معنای واقعی را به وجود آورد.

علی کارگریان یکی از جوانان هراتی است که با توجه به شرایط اقتصادی جامعه و نبود بازار کار برای جوانان تصمیم گرفته تا خودکفا شده و با تکیه بر پشتکار خویش برای خود و دیگران کارآفرینی کند.

کارگریان گفت: تقریبا چهار سال است که در زمینه صنعت بسته بندی ادویه جات و حیوبات مشغول به کار هستم و از این حرفه کسب درآمد میکنم.

کارآفرین موفق هراتی سرمایه اولیه برای شروع کار را هفتاد میلیون تومان عنوان و اظهار داشت: این مبلغ را به عنوان تسهیلات از بانک انصار دریافت و تاکنون نیز در حال پرداخت اقساط وام هستم.

 وی افزود:برای فعالیت در این عرصه نیازمند به سرمایه آنچنانی نیست و میتوانیم با یک وام چند میلیونی وارد این عرصه شد ودر آمد پرسودی را کسب کنیم.

کارگریان با بیان این مطلب که در این کارگاه برای 8 نفر ایجاد شغل کرده است،اظهار داشت:در سالهای اولیه 12 نفر در مکان مشغول به کار بودند ولی با توجه به شرایط موجود اقتصادی و عدم حمایت مسئولین مجبور شدم تعداد نیرو ها را کم کنم.

فعال عرصه اقتصاد مقاومتی خاطر نشان کرد:صنعت بسته بندی از جمله حوزه های مهم در تولید می باشد که در صورت توجه بیشتر به آن می توان علاوه بر ایجاد اشتعال پایدار،افزایش چشمگیر ارزش افزوده محصولات تولیدی را ایجاد کرد.

جوان موفق هراتی گفت:توجه به ترویج و توسعه طرح های اشتغالزایی و کارآفرینی علاوه بر اینکه به تقویت رویه خودکفایی کمک می کند از سویی حلال مشکلات اقتصادی کشور است.

کارآفرین هراتی اظهار داشت:دولت با حمایت از صنایع کوچک و متوسط، میتواند زمینه اشتغال پایدار را در کشور فراهم سازد.

 

منبع: طنین خاتم

 

داستان زندگی «مایکل دل» داستان الهام بخشی است از موفقیت کسی که در سن جوانی به یک کارآفرین تبدیل شد. او نیز مانند افراد موفق دیگر، فقط با یک ایده و در حالی که هیچ چیز نداشت، کارش را شروع کرد.

 

مایکل دل بسیار متعهد است؛ او زمانی که یک طرح را ایجاد کرد، آن را با تمام توان دنبال کرد. همین نکته نشان دهنده این است که چگونه در سن ۱۲ سالگی تنها با فروش تمبر توانست هزار دلار درآمد داشته باشد. او بعدها شروع به فروش اشتراک روزنامه «هوستن پست» کرد و اعتماد به نفس خود را با درآوردن پول بیشتر بالاتر برد. گفته می شود که او تا سن ۱۶ سالگی پول کافی برای خرید یک «ب.ام.و» را درآورده بود. مایکل، سپس در سن ۱۹ سالگی زندگی خود را برنامه ریزی کرد. او می دانست که چه می خواهد به دست آورد و آن را به دست آورد.

«مایکل دل» در سال ۱۹۶۵ در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می خواستند مایکل دکتر شود؛ بنابراین در دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود. روحیه کارآفرینی از همان کودکی جزیی از وجود مایکل بود. در ۱۲ سالگی یک حراج تمبر راه انداخت و از این راه توانست ۱۰۰۰ دلار کسب کند.

در دبیرستان با فروش روزنامه ۱۸۰۰۰ دلار به دست آورد. در سال ۱۹۸۳ خرید رایانه های قدیمی و به  روز کردن شان را برای فروش در محل گاراژ منزل شان شروع کرد و ۱۸۰ هزار دلار رایانه فروخت. پس از آن دیگر به دانشکده بازنگشت. در مرحله بعد او اجزای رایانه را می خرید و پس از مونتاژ آن را می فروخت. سال بعد او شرکت Dell را بنیان گذاشت و با تحویل به موقع (Just In Time) و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارایه خدمات پس از فروش تحولی شگرف را در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد. او ایده ای را رایج کرد که مشتری می تواند از طریق تلفن، رایانه شخصی سفارش بدهد و بخرد.

«سیستم توزیع مستقیم» و «عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری» (Mass Customization) از ویژگی های شرکت دل است. شرکت او در سال تاسیس، ۶ میلیون دلار از محل فروش رایانه درآمد کسب کرد. این رقم در سال ۱۹۸۷ به ۶۹ و در سال ۱۹۹۱ به ۵۴۶ میلیون دلار و در سال ۱۹۹۲ به دو میلیارد دلار رسید. در همین سال، شرکت دل به فهرست پانصد کمپانی برتر جهان راه یافت و باعث شد که مایکل دل در سن ۲۷ سالگی جوان ترین مدیرعامل یک شرکت برتر جهان معرفی شود. همین رشد سریع اولین ضربه مهلک را به شرکت وارد آورد. مدیر مالی استعفا کرد و ضرر میلیون ها دلاری شرکت را تهدید می کرد. مایکل خود را متعهد کرد که مشکل را شناسایی کند.

او به سرعت دریافت که بدون تغییر در شرکت نمی تواند کار را پیش ببرد. او این کار را کرد و افراد مجربی از «موتورولا» و «اپل» را به کار گرفت. در سال ۱۹۹۷، دل اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیارد دلاری را از طریق اینترنت به دست آورد. گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت شرکت دل در قالب یک مصاحبه از لابه لای نوشته های او ارایه شده است. شخصیت مایکل دل از برخی جنبه ها منحصر به فرد است. او جوان ترین مدیرعامل ۵۰۰ شرکت برتر دنیاست که در عین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رییس شرکت داشته است.

در سال ۱۹۹۹ دل و همسرش، سوزان، بنیاد Michael and Susan Dell را تاسیس کردند که یک موقوفه بیش از یک میلیارد دلاری است و بر روی مسایل مربوط به کودکان تمرکز دارد. این نشان دهنده این است که دل، معجزه امور خیر و کمک رسانی را نیز دریافته است. اگر شما می خواهید در زندگی خود موفق باشید، می بایست ابتدا سایرین را موفق کنید و اگر می خواهید میلیاردر شوید، در امور خیر شرکت کنید و کمک کنید تا دیگران نیز ثروتمند شوند. این قانونِ جهان هستی است.

بدین ترتیب، جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رها کرد و در سال ۱۹۸۴ با ۱۰۰۰ دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد، اکنون به عنوان بزرگ ترین فروشنده مستقیم سیستم های رایانه ای در دنیا و به عنوان یکی از پیشروان صنعت رایانه های شخصی با درآمد سالانه ۳۵/۴ میلیارد دلار و بیش از ۳۹۰۰۰ کارمند - و به تعبیر خود شرکت «عضو تیم» - به پیش می رود.

در سال ۲۰۱۰، شرکت دل پس از دو شرکت «اچ پی» و «ایسر»، سومین شرکت بزرگ فروش رایانه شخصی، در دنیا اعلام شد. این شرکت در سال ۲۰۱۶ در رتبه دوم از بزرگ ترین شرکت های تولید نوت بوک دنیا، در لیست Best Laptop Brands قرار گرفت و همچنین به عنوان اولین و بزرگ ترین شرکت تولیدکننده نوت بوک ویندوزی دنیا انتخاب شد.

 * در ادامه، برای آشنایی بیشتر با نظرات و تجربیات موسس شرکت دل، گفتگویی خواندنی با وی از نظرتان می گذرد:

- شما جوان ترین موسس و مدیرعامل یک شرکت عظیم رایانه ای در عصر دیجیتال هستید. چه احساسی دارید؟

در موضوع های صنعتی و فناوری، این غیرمعمول نیست که جوانی بتواند شرکتی را پیش ببرد. البته در کشوری مثل ژاپن مدیرعامل بودن یک جوان ۲۵ ساله در یک شرکت اشتباه و بلکه مسخره است اما من معتقدم وقتی شما برای یک شرکت تصمیم می گیرید و کسب وکار را پیش می برید، مهم نیست ۲۲، ۴۲ یا ۸۲ ساله باشید. فقط باید کسب وکار را به بهترین نحو پیش برد.

- اکنون اگر جوانی مثل خودتان بیاید و بگوید مرا در تیم رهبری شرکت قرار دهید، چه می کنید؟

البته من هرگز برای استخدام به شرکتی مراجعه نکرده بودم من خود شرکت تاسیس کردم. من دوست دارم چیزی خلق کنم و در تدوین برنامه راهبردی دخالت داشته باشم. اگر امروز من ۱۹ ساله بودم برای کار به شرکتی مراجعه نمی کردم، خودم کسب وکار دیگری را شروع می کردم.

- پس به این دلیل دانشگاه را ترک کردید؟

بله.

- آیا وقتی دانشگاه را رها کردید، به کسب ثروت و موفقیت مطمئن بودید یا این یک خطرپذیری به حساب می آمد؟

مطمئن بودم، چون قبلا حجم بالایی پول به دست آورده بودم. من فکر می کنم ماندن در دانشکده بیشترین خطر برای من بود زیرا اگر در دانشکده مانده بودم، چه بسا این فرصت از دست می رفت.

- پس این را می توانید به دیگران نیز توصیه کنید که دانشگاه را ترک و شرکت تاسیس کنند؟

سوال سختی است. البته این یک قانون و قاعده نیست، یک تصمیم کاملا شخصی است و شما باید خودتان تصمیم بگیرید. اگر انجام دادید تبعاتش را هم می پذیرید و من نمی توانم بگویم این کار را بکنید.

- آیا هرگز افسوس گذشته را خورده اید که چرا مدرک دانشگاهی نگرفته اید؟

خیر، هرگز. من هنوز مدرکم را نگرفته ام اما خیلی چیزها یاد گرفته ام و رشد کرده ام. کسب وکار، فرصت های زیادی برای یادگیری روزمره موضوع های جدید برای من فراهم آورده است.

- از چه موقع به فکر راه اندازی شرکت افتادید؟

 از وقتی که متوجه شدم می توان با فروش رایانه، ماهانه میلیون ها دلار به دست آورد. همچنین می دیدم فرصت خوبی فراهم شده زیرا فروشندگان رایانه خدمات خوبی ارایه نمی دهند، یعنی سیستم های توزیع و فروش در صنعت رایانه ضعیف است.

- راهکارتان برای فروش بهتر رایانه چه بود؟

آماده کردن محصول موردنظر مصرف کننده نهایی به طور مستقیم با ارایه خدمات پشتیبانی بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتریان و به کارگیری آن در ارایه بهتر محصول و خدمت از جمله راهکارهای ما برای فروش بهتر بود. ما دریافتیم که خدمات کارا و اثربخش در این بازار بسیار مهم است. بازاری که ما در سال ۱۹۹۲ تنها ۲ میلیارد دلار از آن را تصاحب کرده بودیم و این هنوز سهم کوچکی از بازار ۷۰ میلیارد دلاری رایانه های شخصی بود. بازاری که هر ۳ یا ۴ سال یک بار، مشتری رایانه خود را عوض و بنابراین بازار، خود را تجدید می کند. این است که کار را بر اساس توجه به خواست مشتری و تولید انبوه آنچه او می خواست قرار دادیم.

- توجه به مشتری و نیاز او چقدر اهمیت دارد؟

ما به نیازهای بازار توجه می کردیم و آن ها را به مشتریان تحویل می دادیم. شرکت ما مدافع و حامی مشتری است نه مدافع فناوری یا محصول خاص یا برنامه راهبردی یا چیز دیگر. ما فناوری را برای خود فناوری عرضه نکردیم. فناوری را عرضه کردیم که نیازهای مشتری را پاسخ گوید نه اینکه فقط مهیج باشد. ما روی «مهندسی ارزش» (Value Engineering) تکیه داریم زیرا برای مشتری، هزینه و دوام محصول مهم است. ما مشتری را مهم ترین موضوع در کسب وکار قرار داده ایم. هماهنگی و تامین رضایت مشتری در همه جای شرکت ما جاری است؛ از مدیریت گرفته تا بخش های مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورد از مشتری روزانه دریافت می شود و در تغییر و توسعه محصول و فرآیند به کار گرفته می شود. راهبرد رضایت مشتری، کسب وکار درازمدت ما را بیمه کرده است. شغل ما و هدف شرکت ما صرف کسب درآمد و پیش رفتن نیست، مراقبت از مشتری و شادمان ساختن اوست. این فرهنگ سازمانی ماست. باور ما آن است که باید محصولات و خدمات مان را با بهترین راه ممکن، آنگونه که مشتری می خواهد، ارایه دهیم. تمام ارتباطات شرکت ما مشتری محور است.

- نحوه ارتباط با مشتریان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟

ما ارتباط مستقیمی با مشتریان برقرار ساخته ایم و هر روز با آن ها در تماس هستیم. در کسب وکار ما اگر روزی ۲۵۰۰۰ تلفن بزنی و پاسخ مشتریان را بدهی، کسب وکار تو عوض می شود و بوی تازگی می دهد؛ مثل کسی که ۴ صبح بیدار می شود و ۳۰۰ تا وزنه بلند می کند. خدمات ما ۲۴ ساعته است. برای ما مهم نیست مشتری چند بار تلفن بزند یا چه سوال هایی بپرسد، ما خیلی ساده می گوییم وقتی شما محصول ما را می خرید ما مراقب و پشتیبان شما هستیم. ما علاوه بر ۲۵۰۰۰ تماس تلفنی روزانه، گروه هایی را راه انداختیم برای مصاحبه های رودررو با مشتریان و مشاوره با آنان، تماس از طریق پست الکترونیکی و ملاقات های خاص با مشتریان کلیدی. حتی وقتی از طریق فروشگاه هایی مثل Wal Mart رایانه ای می فروشیم، با قبول کلیه خدمات پشتیبانی پس از فروش، تماس با مشتری را حفظ می کنیم. بازخورد از مشتری را تا دو سال ادامه می دهیم زیرا از همین طریق می توانیم پی ببریم که او برای جایگزینی رایانه اش در چه سطحی راضی است.

- شما تست های دفاع از مشتری راه انداخته اید. منظور از آن چیست؟

هر جمعه صبح ما نشستی تحت عنوان دفاع از مشتری داریم. حدود ۱۷۵ نفر جمع می شوند و طی ۹۰ دقیقه مسایل کلیدی مربوط به مسئولیت های ما در قبال مشتریان از جهت زمان پاسخگویی، نحوه فرآیند سفارش و جنبه های دیگر مرور می شود. در ضمن در این نشست، یک مشتری را که هفته پیش در مورد محصول ما با مشکل مواجه بوده می آوریم و به او می گوییم حرف خود را مطرح کند. شما می دانید برای آن ها که در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری وجود دارد اما برای بخش تولید یا ساخت، فهم نیازهای مشتری مشکل تر است. این نشست همه را در این فرآیند شریک می کند.

- برنامه های راهبردی شرکت چگونه تنظیم و تدوین می شود؟

ما هر ۳ ماه، ۲ روز راجع به عوامل کلیدی موفقیت کسب وکار بحث و عناصر کلیدی راهبردی شرکت را در ۵ و ۱۰ سال آینده استخراج می کنیم. سپس تیم های فرابخشی (Eross Functional Teams) تشکیل می دهیم تا پروژه های بزرگ را در درون شرکت پی بگیرند. ما در کار خود از «سیستم توزیع مستقیم» یا «مدل مستقیم» استفاده می کنیم. در این سیستم مدت زمان فاصله بین تلفن مشتری و عرضه رایانه به او حدود ۳۶ ساعت است. به علاوه، به دلیل حذف واسطه ها، هزینه های اضافی وجود ندارد. انبار نیز حذف شده است.

- راجع به این روش توضیح دهید.

ما یک انبار خاص الکترونیکی داریم که در حقیقت مجازی است و محصول و خدمات ما را تامین می کند. ما چند محصول مختلف می فروشیم که هرگز روی قفسه هایمان نیست اما روز بعد به مشتری ها تحویل می دهیم. ما آسان ترین و مفیدترین سیستم تدارکات و توزیع را داریم. گردش انبار ما دو برابر رقبای اصلی ماست. با این روش، شرکت ما به سرعت در اروپای غربی، مرکزی، مکزیک و ژاپن رشد کرد. به خصوص ژاپنی ها رویکرد فروش مستقیم ما را پسندیدند و پذیرفتند زیرا سیستم توزیع در آنجا ناکارآمد بود. قیمت رایانه های ما در ژاپن نصف قیمت رایانه های ژاپنی بود.

- فکر می کنید از زمانی که ۱۹ ساله بودید و مدیرعامل شرکت، تاکنون چقدر نقش و مسئولیت تان عوض شده است؟

من در دو سال اول به طور کامل در جریان جزییات بودم که البته برای شرکتی در آن قد و قواره غیرمعمول نبود. با رشد شرکت فکر من بیشتر روی به کارگیری افراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شرکت، فهم خواست مشتری و فضای کسب وکار متمرکز شد. من سعی می کنم اهداف را با توانایی هایمان موازنه کنم تا به طور واقعی به آن ها دست یابیم. از بعضی جنبه ها الان کار من به دلیل وجود کارکنان مستعد آسان تر شده است. من دیگر مجبور نیستم دخالتی کنم و این جالب است.

- برای گزینش کارکنان شرکت چه معیارهایی دارید؟

ما افراد و مدیرانی استخدام می کنیم که تجربه محتوایی داشته باشند، اطلاعات محور و واقع گرا باشند، بدانند کجا و کی خطرپذیر باشند و نیز واجد رویکرد اخلاقی و کل نگر باشند. باور من آن است که باید روی جذب افراد، خوب تمرکز کرد و از آن ها یاد گرفت.

- باافتخارترین روز در زندگی شغلی شما کی بوده است؟

هر روز بهترین لحظه هاست. اما من وقتی برای دیدن دفاتر شرکت به استرالیا، سنگاپور، مالزی، تایلند و... می روم و می بینم که در آنجا انسان های خلاق، با موفقیت این مدل را برای کسب وکار در سرزمین خود انتخاب کرده اند به خود می بالم.

- آیا تاکنون اشتباهاتی هم داشته اید؟

ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم. اما آن ها را خیلی سریع اصلاح کردیم و سعی کردیم همان اشتباهات را دوباره تکرار نکنیم.

- چه درس هایی از آن اشتباهات گرفتید؟

 

اینکه رشد سریع یک مساله کشنده و خطرناک است. چون شما نمی فهمید که دارید مساله دار می شوید، تا وقتی که سرتان به سنگ بخورد. بنابراین، گاه رشد سریع نه تنها کمکی نمی کند بلکه سردرگمی را بیشتر می کند. ما در یک سال ۱۲۷ درصد رشد داشتیم. من فکر می کنم باید تعادل و موازنه بین سرعت رشد و استقرار زیرساخت ها برقرار باشد. رشد سریع، شرکت های بی شماری را از بین برده است.

 

 

خلاقیت، ریسک، و نوآوری در کارآفرینی از ضروریاتی است که هم در شروع تولید کالاها و فعالیت های کارآفرینانه کاملاً نو، و هم در انتقال موفقیت آمیز شرکت به بازارهای جهانی مؤثرند. برای مثال «مالاچی میکسون» توانست برای شرکت اینواکر که رونق خود را از دست داده بود مجدداً رونق داخلی کسب کند و حتی به طور باور نکردنی آن را در بازارهای جهانی مطرح کند.شرکت آمریکایی «اینواکر»، که تولیدکننده و توزیع کننده پیشروی جهانی در امر محصولات پزشکی خانگی است، کار خود را در سال ۱۸۸۵ با نام شرکت «وُرتینگتون» آغاز کرد که شرکت کوچکی در ایلیریا در ایالت اوهایو بود.

به گزارش چاپ و نشر، شرکت مذکور وسیله ای را در خط تولید داشت که برای جابه جایی معلولان جسمی طراحی شده بود. با تغییراتی که در شرکت ورتینگتون پدید آمد از جمله الحاق ها و واگذاری هایی که شد، فعالیت محوری آن که صندلی چرخدار بود در دهه ۱۹۷۰ به بخش کوچک و نسبتاً گمنامی به نام شرکت «جانسون و جانسون» واگذار و فروش آن آغاز شد که بر پایه مقیاس های سنتی بازار، فروش چندانی نداشت. حجم فروش در سال ۱۹۷۹ حدود ۱۹ میلیون دلار و تعداد کارکنان به ۳۵۰ نفر می رسید. کالای تولیدی اصلی آن نیز صندلی های چرخدار دستی و آهنی بود که استفاده از آن بسیار دشوار بود. هیچ کالای جدیدی نیز در برنامه تولید نداشتند.

پیش نویس صورت درآمد ۱۹۷۹ نیز نشان می داد بعد از آنکه میکسون با دریافت وام این شرکت را خرید، درآمد خالص آن فقط 100000 دلار (دو از یک درصد سود) بود. شرکت اِورست و جِنینگ، رقیب پرتوانی که شش  بار بزرگ تر از اینواکر بود، ۸۰ درصد بازار صندلی چرخدار را تحت کنترل خود داشت و این در حالی بود که سهم بازار اینواکر کمتر از ۱۰ درصد را نشان می داد.

مالاچی میکسون که در آن هنگام معاون بازاریابی بخش محصولات اسکنر سی تی در شرکت تابعه تجهیزات تخصصی جانسون و جانسون بود، فراسوی این مشکلات را می دید و از این رو کار خود را بر افزایش توان بالقوه تجهیزات پزشکی خانگی متمرکز کرد و با جمع آوری گروهی از سرمایه گذاران ناحیه کلِولَند، هدایت خرید کلی و تملک شرکت را به عهده گرفت. بودجه آن نیز از 5/1 میلیون دلار سرمایه صاحبان سهام و 5/6 میلیون دلار بدهی تأمین می شد.

تأثیر تشویق های پدر میکسون با بازتاب های ناشی از تربیت وی در محیط زراعی اسپیرو واقع در ایالت اوکلاهما که شهری کوچک بود و افراد رابطه نزدیکی با هم داشتند، اعتماد به نفس، اراده قوی و تصمیم راسخ به میکسون بخشید. وی که کنجکاو و باهوش و کتابخوانی سیری ناپذیر بود، یاد گرفت احتمالات زندگی را در نظر گیرد و در مورد هر چیز سوال کند، ریسک های هوشمندانه کند، در کار خود استوار باشد و رقیب سرسختی شود.

این ویژگی ها در کنار مهارت های رهبری که با چهار سال کار در نیروی دریایی به دست آورده بود تقویت و تکمیل شدند. در واقع در نیروی دریایی بود که آموخت چگونه با شرایط دشوار دست و پنجه نرم کند. در عین حال، آگاهی به توانایی های ذاتی اش و غرور در نیل به بهترین ها نیز به ویژگی های فوق اضافه شد.

پس از بازگشت از نیروی دریایی در سال ۱۹۶۶، به دانشگاه هاروارد رفت و در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی به تحصیل پرداخت و در سطح دانشجویان ممتاز کلاس فارغ التحصیل شد. ابتدا فروشنده و سپس مدیر شرکت هاریس واقع در کلولند شد و سپس به شرکت اوهیو نوکلیر رفت که از شرکت های زیرمجموعه شرکت تکنیکِر بود و بعد معاون بازاریابی بخش اسکنر سی تی شد. مالاچی هنگامی که شرکت جانسون و جانسون از اینواکر جدا شد، ۳۹ ساله بود.

وی با ۱۰۰۰۰ دلار سرمایه شخصی و ۴۰۰۰۰ دلار قرض از دوستانش در دوم ژانویه ۱۹۸۰، در حالی که ۱۵ درصد سهام شرکت را به خود اختصاص داده بود، اداره شرکت را در دست گرفت. با سرسختی تمام که حاصل کار در نیروی دریایی بود، اقدام به بازسازی جامع و فوری ساختار اینواکر کرد. خیلی سریع ۱۶ تن از ۱۸ فروشنده مستقیم را عوض کرد، چون معتقد بود: «نه جربزه این کار را داشتند و نه ذکاوتش را.»

از همه مهم تر، مهندسان شرکت را توجیه کرد که کالاهای جدید تولید کنند و به آن ها قبولاند که تنها تولید کالای خوب اهمیت دارد نه چیز دیگر. نبوغ اجرایی با نوآوری کارآفرینی در هم آمیخته بود. با گسترش خط تولید تجهیزات پزشکی خانگی، «خرید تک توقفی» را پایه گذاری کرد و با ترغیب و تخفیف های زیاد به مشتریان دیرباور فروشش را بالا برد.

او با حمله سه جانبه شامل احیا، توسعه کالا و خدمات و جهت گیری شدیداً رقابتی تأثیر خود را بر جای گذاشت و خیلی زود شرکت اینواکر ارزش سهام بازار اِوِرست و جنینگز را به خود اختصاص داد. شرکت اینواکر وزن صندلی های چرخدار خود را از ۶۰ به ۱۵ پوند رساند، سیستم های کنترل الکترونیکی و با ریزپردازنده به آن اضافه کرد و در ۳۰ رنگ متنوع و جذاب وارد بازار کرد و افزون بر آن ها، مدت زمان تولید کالا را نیز تا حد زیادی کاهش داد. در نتیجه اقدامات او در اینواکر، سهام بازار صندلی های چرخدار شرکت اِوِرست و جنینگز از ۸۰ به ۱۸ درصد سقوط کرد.

در اوایل دهه ۱۹۸۰، حجم فروش و درآمد شتاب گرفت و تا پایان سال ۱۹۸۳، حجم فروش شرکت ۷۰ میلیون دلار و درآمد خالص آن 8/2 میلیون دلار شد. اگرچه صندلی های چرخدار معمولی هنوز بخش قابل ملاحظه ای از فعالیت شرکت اینواکر (۵۰ درصد فروش) را به خود اختصاص می داد، شرکت خط تولید گسترده ای از جعبه های کمک های اولیه، تختخواب های خانگی بیمار، صندلی های چرخدار جدید مطابق تجویز پزشک و کپسول اکسیژن داشت.

شرکت اینواکر پیشرفت کرد ولی این پیشرفت بدون مشکل نبود. شرکت در ۱۹۸۴ سهامی عام شد تا سرمایه عملیاتی به دست آورد و بدهی کوتاه مدتش را بپردازد که به تأمین بودجه لازم برای رشد شرکت طی دهه ۱۹۸۰ کمک کرد. از اولین عرضه عمومی  سهام، حدود ۱۵ میلیون دلار حاصل آمد. در همان سال به دلیل کیفیت پایین یکی از کالاهای شرکت و هزینه های راه اندازی کارخانه ای جدید، بخش عمده ای از درآمدها صرف تأمین این مخارج شد. همچنین دولت با تغییر قوانین بازپرداخت خدمات درمانی موجب شد که بسیاری از کالاهای تولیدی اینواکر تحت تأثیر این تغییر قرار گیرد. شرکت برای حفظ سلامت مالی مجدداً گروه بندی شد.

تلاش های عمده ای برای کاهش هزینه انجام گرفت و شرکت به بخش های جدیدی سازماندهی شد. تأکید روی پیشبرد و بهبود کالاهای جدید بود که تأثیر سریعی بر بازار می گذاشت. تا سه ماهه چهارم سال ۱۹۸۵، شرکت اینواکر مجدداً به حالت سودآوری رسید، یعنی در کمتر از یک سال.

دومین چالش عمده در سال ۱۹۸۶ خودنمایی کرد؛ یعنی زمانی که رقیبان تایوانی کالای خود را با قیمت حدود ۲۰ درصد پایین تر از قیمت های جاری در ایالات متحده عرضه کردند. به کمک تثبیت امکانات و پیکربندی مجدد کارخانه که در سال ۱۹۸۵ انجام گرفت، شرکت اینواکر تولید برخی از کالاهایش را به مکزیک منتقل کرد. این اقدام به بهبود ساختار کلی هزینه و موقعیت رقابتی اش انجامید. شرکت اینواکر با عرضه کالای برتر و توانایی توزیع و خدمات جامع تر وارد میدان رقابت شد و توانست با قیمت پایین کالاهای وارداتی به رقابت بپردازد. با این واکنش متهورانه شرکت اینواکر، شرکت تایوانی نتوانست جایگاهی به دست آورد و تا سال ۱۹۸۷ دیگر عامل عمده بازار نبود. از آن زمان، میزان فروش، خطوط تولید و درآمد، پیوسته در حال افزایش بود.

میزان فروش اینواکر در سال ۱۹۸۶ مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار، در سال ۱۹۹۰ بالغ بر ۲۰۰ میلیون دلار، و در سال ۱۹۹۶ حدود ۶۱۹ میلیون دلار بود. میانگین رشد فروش افزوده سالیانه شرکت از سال ۱۹۷،۹ 5/22 درصد بوده است و رشد افزوده سالیانه درآمد خالص ۳۳ درصد و رشد افزوده سالیانه ارزش سهام ظرف پنج سال به ۳۷ درصد رسید. سهام در دو نوبت عرضه شد و در حال حاضر با نرخ ۱۸ تا ۲۷ دلار معامله می شود، یعنی بازده ۳۵۰۰ درصدی بر مبنای قیمت اولیه 75/2 دلار در عرضه عمومی سهام. سرمایه گذاران اصلی که از میکسون پشتیبانی کرده بودند ۲۰ درصد قیمت سهام فعلی را پرداخت کردند.

به طور اختصار، خطوط تولید اینواکر شامل موارد زیر است: صندلی های چرخدار معمولی و تجویزی (دستی و با نیروی محرکه)، تجهیزات تنفسی خانگی، کالاهای مراقبت های شخصی مانند تخت خانگی بیمار، راهبر (واکر)، تخت حمل بیمار، پمپ تزریق وریدی؛ قطعات یدکی و سیستم های کنترل الکترونیک. شرکت اینواکر با حداقل و با بلندپروازی (با حجم فروش ۱۹ میلیون دلار و سهم بازار ۱۰ درصدی برای صندلی های چرخدار معمولی) فعالیت خود را آغاز کرد و در سال ۲۰۰۰ حجم فروش آن به ۱ میلیارد دلار رسید و هم اینک بیشترین سهم را در بازار تجهیزات پزشکی متحرک خانگی و تجهیزات پزشکی برای ناتوانان جسمی داراست.

مرکز اصلی شرکت اینواکر در اوهایو قرار دارد و در سراسر ایالات متحده، اروپا، مکزیک، استرالیا و نیوزلند دارای ۲۳ کارخانه است که تمام آن ها با فروش مستقیم اداره می شوند و با ۱۰۰۰۰ تأمین کننده تجهیزات پزشکی در سراسر جهان کار می کنند. شرکت اینواکر دارای ساختار سازمانی منحصر به فردی است که مزیت های عملیات متمرکز و غیرمتمرکز را در هم می آمیزد. ساختار درونی آن شامل کمیته اجرایی است که چهار گروه عملیاتی متمرکز را در سراسر جهان اداره می کند. از بیرون، شرکت فقط یک «صورت» برای مشتری دارد، چون کالاها را یک سازمان خدمات و فروش داخلی می فروشد و مسئولیت کامل حساب ها با آن سازمان است.

مالاچی میکسون هم رقابت جوست و هم رهبری دوراندیش. یکی از دوستان و آشنایان تجاری وی اظهار می کند: «وی می تواند سریع تر از آنکه دیگران گوشی تلفن را بردارند، بینشی را توسعه دهد.» به عقیده میکسون توانایی در توسعه و بیان بینشی صحیح، برنامه ریزی و اجرای راهبردی مناسب در بنگاه و رسیدن به ارزش های صحیح سه عنصر مهم در رهبری اند. با وجود این، از میان برداشتن فاصله میان مدیریت و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه، معمولاً برای کارآفرین دشوار است، همان طور که در مورد استیو جابز و رشد لجام گسیخته شرکت رایانه ای اَپِل مشاهده می کنیم.

با شکوفایی فعالیت کارآفرینانه نوپا، نیاز بیشتر و بیشتری به اداره امور به وجود می آید. در واقع شرکت اینواکر به این امر کاملاً توجه داشته است، چرا که مالاچی گروه مدیریتی قوی ای را تشکیل داد. همچنین، گاهی نیز تزریق مجدد روحیه کارآفرینی که فعالیت کارآفرینانه را شکل داده لازم است. توازن بین کارآفرینی و اداره امور، چالشی است که خودنمایی می کند. مالاچی در این مورد اظهار می کند: «کارآفرینی یعنی خلق فعالیت اقتصادی، نه اداره فعالیت اقتصادی و نیز یعنی ریسک شدید در سرمایه به منظور خلق ارزش، نه کار در برابر دستمزد.»

برخلاف مالاچی میکسون، اداره و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه برای بسیاری از کارآفرینان دشوار است، به ویژه در مقیاس بازار جهانی. به منظور گسترش فعالیت کارآفرینانه، کارآفرین باید توانایی هایش را در حوزه مدیریت به کار اندازد تا شیوه های گسترش در سطح داخلی و حتی بین المللی را تعیین کند و نیز زمان لازم برای واگذاری اختیارات به دیگر افراد را تشخیص دهد. تعیین زمان واگذاری اختیارات به ویژه در مورد شعبه های بین المللی یا کارخانه هایی که به دلیل جغرافیایی حدود کنترل کارآفرین آمریکایی بنیانگذار را روی عملیات محدود می کند بسیار مهم است.

همچنان که فعالیت کارآفرینانه رشد می کند نیاز به اداره بهتر و بیشتر امور افزایش می یابد و نیز تزریق روحیه کارآفرینی (کارآفرینی درون سازمانی) نیز ضرورت می یابد. برخی کارآفرینان معمولاً یک اصل کلی را فراموش می کنند: «تنها چیزی که همیشگی است، تغییر است.» کارآفرینانی که این اصل کلی را مانند مالاچی میکسون درک می کنند، می توانند تغییرات را به طور مؤثر و با اصلاح مستمر فرهنگ سازمانی، ساختار، رویه ها، مسیر راهبردی و کالاهایی در ابعاد داخلی و بین المللی اداره کنند. کارآفرینان در کشورهای توسعه یافته مانند ایالات متحده، ژاپن، انگلستان و آلمان باید کالاهایشان را در انواع بازارهای جدید و متفاوت از هم و در اوایل توسعه شرکت شان به فروش برسانند، یا همسان مالاچی میکسون در شرکت اینواکر، چگونگی گسترش و پیشرفت بازارهای جهانی را تعیین کنند.

 

در تاریخ جهان هیچ گاه این چنین فرصت های تجاری بین المللی جالب و هیجان انگیزی وجود نداشته است. همچنان  که تعداد بیشتر و بیشتری از کشورها توسعه می یابند و بازارمدار می شوند، تمایز بین بازارهای خارجی و داخلی کمتر می شود. چیزی که زمانی در سطح داخلی تولید می شد هم اینک در سطح بین المللی تولید می گردد.